Ho scritto questo racconto molti anni fa, ma penso possa dare ancora spunti a chi cerca di essere creativo nel mondo aziendale.

“Prego Dott. Sarti, si accomodi. Gradisce qualcosa, un caffè, dell’acqua?”
“Un po’ d’acqua, naturale se possibile, grazie.”
“Martina, per cortesia ci porta una bottiglia d’acqua naturale con due bicchieri?” “Senta, il suo curriculum mi è piaciuto molto, e dal momento che questa ricerca è così importante, parliamo della posizione di direttore generale, valutiamo direttamente le candidature migliori. La ringrazio quindi dell’interesse che ripone nella nostra azienda e di aver proposto la sua candidatura, rispondendo all’inserzione sul nostro sito web. Ci siamo posti l’obiettivo di inserire nella struttura il nuovo manager in sei mesi.

Vorrei chiederle in primis, quali sono le motivazioni che la spingerebbero a lasciare il suo attuale incarico per venire da noi, considerato che lei è già direttore generale di una delle migliori aziende italiane?”
“Grazie a lei della considerazione, prima di tutto. Mi piace la vostra azienda, il prodotto, la cultura. Nel mio attuale incarico ho raggiunto gli obiettivi e non vedo nel medio termine sfide in grado di ri-motivarmi. Già da questo primo approccio, sto avendo conferma di aver fatto bene a propormi.”

“Prego?”
“È atipico che per valutare un possibile direttore generale intervenga inizialmente il direttore del personale. Mi piace, significa che lei ha la delega e la fiducia del capo azienda.”
“In effetti, il Presidente mi ha chiesto di proporgli una rosa ristretta di 2 candidati con alcune caratteristiche di base.”
“Siete originali anche nelle assunzioni degli altri profili?”
“Ritengo di si, siamo leader e vogliamo rimanerlo, e quindi stimoliamo cambiamenti continui di metodo, sia nell’attrarre che nel motivare e gestire le risorse umane migliori.”
“Condivido.”
“Vuole farmi qualche altra domanda, sull’azienda, la strategia, il ruolo del direttore generale? La prego non si faccia remore.”
“Grazie, approfitto volentieri. Cosa vi aspettate da un manager di questo tipo?” “Vogliamo che contribuisca a definire le strategie, confrontandosi sia con il Presidente, che con la prima linea dei manager. Che guidi operativamente l’implementazione della strategia. Gli obiettivi specifici di business dei prossimi 3 anni, contenuti nel piano industriale, non posso rivelarglieli in questo primo incontro, ma le anticipo che sono ambiziosi.

Ci aspettiamo, inoltre, che sia un coach in grado di far crescere professionalmente sia i singoli che la squadra.”
“Grazie, mi perdoni la franchezza, questo manager avrà la libertà di farsi la propria squadra, o dovrà in ogni caso tenersi i manager attuali?”

“Penso che dovrebbe prima provare a valorizzare il capitale umano esistente e poi fare gli eventuali correttivi, se necessari. Quindi, pur con tutte le cautele del caso, in linea di principio, il direttore generale avrà il potere di fare cambiamenti importanti.”

“Potrei cambiare anche il direttore del personale? Scherzo, mi perdoni.”
“Nessun problema, potrebbe, siamo sempre sotto esame. Tutti.”
“D’altra parte la leadership costa molta fatica.”
“Senta, vorrei chiederle quali sono i suoi obiettivi futuri in ambito professionale, la sua personale visione a medio termine.”

“Non ho obiettivi gerarchici ed economici, che considero una naturale conseguenza di un lavoro ben fatto. Mi interessa realizzare percorsi di crescita concreti, divertendomi, in compagnia di uomini e donne di valore. Voglio imparare.”
“E poi? Cambierebbe di nuovo, lasciando un vuoto organizzativo importante?” “Sul cambiare, non è detto, dipende dalla capacità dell’azienda di mutare pelle costantemente, di darsi nuove sfide e quindi di tenere in tensione emotiva i suoi collaboratori. Sul lasciare un vuoto organizzativo, no. Il bravo manager è colui che col tempo riesce a non rendersi indispensabile, facendo crescere i suoi collaboratori, e preparando il suo successore.”

“Non avrebbe timore della concorrenza interna?”
“No, perché sono proiettato al futuro, e perché per ottenere grandi risultati bisogna avere collaboratori eccezionali, naturalmente in grado di diventare capi azienda. A loro volta, mi aspetto che si comportino nello stesso modo con i giovani dei loro team di lavoro. Potrei definirla una sorta di meritocrazia diffusa.”
“E come si comporterebbe con chi non si rivelasse all’altezza?”
“Penso che ci sia sempre un concorso di colpa tra le parti. L’azienda potrebbe aver sbagliato nella valutazione della persona al momento dell’assunzione, o potrebbe non averla messa nelle condizioni di raggiungere gli obiettivi. Oppure potrebbero essere sopraggiunti nuovi elementi privati che condizionano il rendimento del collaboratore. In ogni caso, credo che l’azienda dovrebbe tentare di tutto per evitare il fallimento del manager, e solo dopo aver fatto il possibile, qualora ciò non sia servito, trovare una soluzione insieme a lui che non sia penalizzante sul piano della reputazione, dell’equilibrio psicologico e sotto il profilo economico. Un manager che esce scontento dall’azienda e se ne fa un’opinione negativa è un costo che un’impresa leader non può assolutamente permettersi.”

“Spero che nessuno le abbia mai parlato male di noi, allora.”

“Nessuno, in effetti. Posso farle una domanda io, ora?”
“Prego, ci mancherebbe.”
“Quali sono le sue aspettative a medio termine?”
“Mi piacerebbe avere un leader di grande qualità da cui apprendere il più possibile. Vorrei vedere i giovani che ho assunto crescere qui o in altre realtà, e raggiungere grandi obiettivi. Direi che in sintesi queste sono le mie aspettative future.”

“Spero che lei mi perdoni, ora devo rivelarle un segreto. Io non sono il Dott. Sarti, sono Alfonso Micheli, amministratore delegato nonché fondatore e azionista di maggioranza della Sure, compagnia assicurativa leader mondiale per innovazione dei suoi prodotti e preferita dai giovani.”

“Sono esterrefatto! Conosco benissimo la Sure, e lei di fama, ma non capisco…” “Le spiego subito. Il Dott. Sarti è un mio caro amico e dal momento che il suo profilo corrispondeva perfettamente a quello della vostra ricerca gli ho chiesto di prestarmi la sua identità. Ovviamente egli era al corrente dell’utilizzo che ne avrei fatto. Come noto, poi, io rilascio poche interviste alla stampa e non esistono mie immagini ufficiali. Anche Sarti non parla mai, lo fa il suo Presidente. Lei non poteva quindi riconoscermi.”

“Mi scusi, continuo a non capire.”
“Sto cercando il direttore del personale, e ho deciso di farlo in maniera originale. Ho in piano di spostarmi in 5 anni dall’operatività piena ai soli aspetti strategici. Per questo devo dedicare molto tempo alla mia squadra, avendo certezza che ci siano le qualità umane e professionali per dare continuità di successo alla mia impresa, e che tra questi manager ci sia qualcuno in grado di sostituirmi tra pochi anni. Mi piace la vostra azienda e avevo informazioni positive su di lei. Intendevo verificarle di persona. Missione compiuta. Qualora fosse interessato mi piacerebbe offrirle la vicepresidenza human capital della mia azienda.”
“Sono molto sorpreso. Io la ringrazio della considerazione, ma mi scusi, non poteva semplicemente farmi chiamare per verificare la mia disponibilità?”
“No. Non volevo che lei venisse a “vendermi” la sua merce, avevo bisogno di te- starla sul campo, nell’esercizio del suo lavoro.”

“Capisco. Mi pongo dei dilemmi etici, io sto facendo un colloquio di assunzione, mentre in questo momento sono pagato dal mio datore di lavoro.”
“Lei non poteva sapere che stavo facendo io il colloquio a lei. Lei stava intervistando Sarti. Mi sono interrogato anch’io, naturalmente, sull’opportunità di fare questa cosa. Ho pensato che le nostre aziende non sono in concorrenza per nulla e che, in fondo, siamo in regime di libero mercato, no? E poi un po’ di spregiudicatezza è sempre necessaria. In ogni caso, sia che lei accetti, sia che preferisca restare, a titolo di risarcimento per averla, spero simpaticamente, ingannata, le offro per la formazione ai top manager della vostra azienda una mia testimonianza imprenditoriale di mezza giornata. Nelle prossime settimane.”

“Grazie. Accetto il “risarcimento” con piacere, il mio Presidente sarà molto contento. Per quanto riguarda l’offerta, le chiedo di poter ri ettere un paio di settimane.” “Perfetto. Ah, le consiglio a questo punto di chiamare il vero Dott. Sarti. So che è un ammiratore sincero di questa azienda. Così magari il direttore generale lo trova davvero!”

Postfazione

Il capitale umano, a tutti i livelli, è sempre più uno dei fattori chiave di competitività delle aziende. Coniugare l’attenzione alle persone con l’utilizzo del pensiero crea- tivo apre spazi, opportunità insondate alle imprese. Questo racconto vuole essere solo uno stimolo a pensare in maniera aperta, possibilista e a dedicare attenzione alla selezione e alla motivazione dei collaboratori.

Francesco Orlando